可口可乐游戏(可口可乐的“加法游戏”)

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可口可乐的“加法游戏”一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年――可 口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂 寞，要脚踩多条船了呢?年 10％高增长率的业绩压力、碳酸 饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化??重重 刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。增长率要从年平均 8％提高到 10％在亚洲金融危机波及全球的 1998、1999 年度，可口可 乐的收益连续两年大幅减少。在超过 15 年的时间里一直担 任该公司董事长兼首席执行官、并推动公司不断发展壮大的 罗伯特?戈伊苏埃塔于 1997 年突然去世。 其接任者道格阿斯? 依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。在这种形势下，为 了重振经营， 曾在日本可口可乐工作过的达夫特于 2000 年 2 月走马上任。 实现赢利增长是达夫特面对的首要任务。逆境反而让达 夫特增加了自信，他说“形势不管怎样严峻，但最重要的事 情一点都没有改变， 人们每天， 每个小时依然还会感到口渴。 我们只要利用崭新的方法让他们止渴就行了。 ”在达夫特的 不懈努力下，2002 年度第 2 季度以后，可口可乐逐步摆脱低迷、步入正常发展轨道。 2002 年 12 月 12 日面向投资家召开的说明会上， 可口可 乐发表了营业利润增长率从目前的年平均 8％提高到 10％的 大目标。

在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增 长?对于这一难题，达夫特给出的答案是“多元化”――在饮 料这个老本行里，通过不断投入新产品，来扩大产品阵容。 “在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立 了与几十亿消费者密切相关的、稳定的流通渠道，我们将增 加在这一渠道中流通的饮料种类。 ”达夫特的战略非常明确。 可口可乐在全球 200 个国家开展业务，拥有销售现有饮料的 渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来 增加收益。碳酸饮料一枝独衰近五年来，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长 已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出 现了明显下滑。2005 年，普通可口可乐在美阁的销量下降了 2％。事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个 地区的销量增减，碳酸饮料正面临着整体的行业性危机―― 其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被 其他饮料品类蚕食。长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品” ，是造成肥胖 的主三要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下，2005 年 8 月，美国饮料协会宣布一项非强制性协议：小学校园的 自动售卖机只卖瓶装水及百分百果汁；初中校园内的自动售 卖机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及 低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售 卖；高中校园的自动售卖机内软饮料的比例不超过 50％。

这 一发生在美加的“肥胖门”事件，极大地冲击着北美的碳酸 饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健 康的非碳酸饮料产品方向发展。 另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能 饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口 可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳 酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类则均有大 幅度提升。像茶和果汁，全球年增长率连续几年都超过 5％，而在诸如中国等新兴发展中国家可口可乐游戏，其增长率更是达到了 10％，乳饮料的增长率甚至能超过 20％。 碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域全球老大的可口可 乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的 持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增 长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是 顺应整个饮料行业趋势的必然选择。“多面手”百事集团的挑战2005 年 12 月 12 日， 纽约证交所的电子屏幕上的数字显 示：百事公司市值首次上扬至 984 亿美元，雄踞纽约证交所 食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐市值却下挫至 979 亿 美元。虽然仅仅相差 5 亿美元，但这是自 1919 年可口可乐 上市以来，其股票市值首次被对手超越。

可口可乐首次错失冠军宝座，绝对不是偶然。与可口可 乐不同，老对手百事公司是一家集食品与饮料于一体的多元 化集团。在紧抓核心产品可乐市场的同时，百事也不遗余力 地推广其他业务，现在它旗下年销售额超过 10 亿美元的国 际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美 年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。 在 100 多年的可乐大战中，作为追赶者的百事几乎从来 没有真正占据过上风。但百事有一个特质：喜欢不断尝新， 这也表现在新品类的开拓上。1998 年，百事公司以 33 亿美 元全盘收购世界著名的 100％果汁生产商纯品康纳饮料有限 公司。3 年后，百事完成了对纯品康纳在中国的业务整合， 开始在广东惠州生产纯品康纳鲜榨果汁和都乐 100％系列鲜 榨果汁。 2001 年 8 月，百事又斥资 130 亿美元并购了桂格公司，同时把桂格旗下佳得乐(Gatorade)品牌收入囊中， 后者在美国 运动饮料市场拥有绝对份额。通过这次百事历史上最大的并 购，百事可乐非碳酸饮料的市场份额一下跃升至 25％，是当 时可口可乐同领域的 1．5 倍。百事可乐在碳酸领域经历大 半个世纪，未能领先可口可乐一分一毫，没想到竟然能以全 球非碳酸饮料龙头老大的身份，与全球碳酸饮料冠军可口可 乐分庭抗礼。

近五年来，百事的销售增长了 7．8％，而可口可乐的增 长幅度只有 2．4％。百事对市场的敏感反应，也获得了投资 人士的青睐。2005 年，百事的股价一路上扬 14％，可口可 乐却只能面对股价下滑 1.2％的尴尬。然而 10 年前，可口可 乐 1330 亿美元的市值还是百事的两倍多，当时前者的股价 为 37．89 美元，大大领先于后者的 25．47 美元。 百事(中国)公共事务部负责人表示，2006 年百事可乐会 在非碳酸饮料领域加快步伐，陆续推广运动饮料、水、咖啡、 果汁、茶饮料等业务。 百事近年来在碳酸饮料领域外的出色表现，既让可口可 乐面临巨大的竞争压力，也为其走出碳酸饮料困境树立了很 好的标杆。某种意义上，百事已经成为可口可乐实施多元化 战略的助推器。“酷儿”让可口可乐找到了突破口可口可乐公司 1999 年底在日本推出的儿童果汁饮料品 牌“酷儿” ，是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色 果汁饮料，主流消费群集中在 5-12 岁的儿童。产品一上市， 就博得了小朋友们的喜爱，在亚洲果汁饮料市场人气极旺， 所向披靡，所到之处“Qoo”声一片! 2000 年， “酷儿”已飙升为可口可乐的第三品牌(继可口 可乐和芬达之后)。

2001 年相继在韩国、新加坡、中国大陆、 香港、台湾上市，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料之一， 被媒体称为神奇品牌；同年年底，在中国西安、郑州、杭州 上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量；2002 年“酷 儿”在广州、上海、青岛、厦门、北京等城市陆续上市，也 是极为畅销。在 中国大陆上市不到一年， “酷儿”迅速跻身果汁饮料三甲之列，与统一、康师傅位于同一阵营。 可口可乐在各国的当地法人都非常热衷于促销酷儿。如 为了提高酷儿的人气制作了酷儿网站、 2003 年圣诞节期间在 中国大陆还举办了将酷儿与圣诞节结合起来的“Qooristmas Party” 。在香港的网站上有用片假名书写的“酷儿”文字， 在提供各种产品信息的网页上，矮桌前酷儿休闲的图片等 等，充满了日本风情。在台湾为了促销酷儿，也学习了日本 的促销方式――赠送画有酷儿卡通形象的铅笔。 儿童果汁饮料的定位，以及卡通人物作代言的“角色行销” ，得以让“酷儿”及时拦截了中国、日本、韩国相当一 部分果汁市场。在与百事的明争暗斗中，可口可乐总算扳回 了一局，也让它看到了从饮料市场突围的曙光。与雀巢合资成立 BPW 公司BPW 公司成立于 2001 年，可口可乐与雀巢各自拥有 50％的股份。

在此之前，可口可乐与雀巢已通过一家名为 CCNR(Coca-Cola and Nestl é Refreshments)的合资公司合作 达十年之久。可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优 势，这是当初合资建立 BPW 公司的主要原因，目的是实现 品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。 成立 5 年来， BPW 业务范围逐年扩大，拥有咖啡、 绿茶、 红茶等众多饮料品种可口可乐游戏，可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部 归入 BPW 运作。就中国市场来说，可口可乐不仅与雀巢联 袂推出了“冰爽茶”与“冰极茶” ，而且自身也成功培育出 天与地矿物质水、水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、 爽白酷儿乳酸味饮料、保锐得运动饮料、果粒橙、阳光冰爽 果茶、 茶研工坊等一系列饮料产品。 可口可乐的这些新产品， 大都是针对中国市场开发。 “茶研工坊”就是其中一个成功 案例，它加了罗汉果、金银花，或者红枣、玫瑰等草本精华， 很符合中国人的口味。通过与雀巢的合作，可口可乐积累了研发和生产咖啡、 茶饮料的技术和经验，也逐步改变了在中国市场单一出售碳 酸饮料的状况。由于可口可乐考虑到品牌在合作产品中基本 上没有被体现等原因，就像文章开篇所说的，从 2007 年起， 除红茶饮料继续由 BPW 公司生产外， 可口可乐将独立研发、 生产及推广即饮咖啡及非红茶类饮料，从而开始独自拓展多 元化之路。

碳酸饮料产品线的延伸当然，传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多 元化战略中的重点。 在可口可乐 118 年的历史中，除了 1982 年的“健怡可 乐(Diet Coke)” ，1985 年对以前的可口可乐口味加以改进、 失败后立即收兵的“新可乐”等为数不多的前例之外，基本 上没有生产过由老产品派生出来的新产品。 2002 年 5 月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香 草可乐(Vanilla Coke)” 。 这是一种广为人知的在可口可乐中加 入香草味的产品，既保持了可口可乐独特的爽，又令人喝起 来感觉就像有滑爽浓郁的香草味冰淇淋搅拌在里面一样。香 草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在 美国出售的饮料品牌前十名， 2003 年又被推广到日本、 德国、英国、俄罗斯、摩洛哥等国家，2006 年，由厦门太古可口可 乐生产的香草可乐正式在中国大陆上市，在年轻消费者中反 响强烈。 可口可乐不仅推出了香草可乐，还开始销售各种由可口 可乐派生出来的产品。除了 2001 年 10 月推出的在健怡可乐 中增加柠檬口味的“柠檬味健怡可乐”之外，还向市场推出 了酸橙味的“酸橙味健怡可乐” 、低热量的香草可乐“健怡 香草可乐” 。

“人们的口味各种各样。希望通过向不同口味的人们提 供他们喜欢的、被他们看作是‘我的可乐’的商品，就能抓 住更多消费者的心。 ”可口可乐总裁兼首席运营官斯蒂芬?海 尔解释了多元化的目标。 不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新 产品的投产步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于 2003 年开 始销售水果味的“Sprite Remix” ，而芬达品牌也开始销售葡 萄果味的新产品“Fanta Fruity Grapefruit” 。向星巴克“宣战”相对于销量不断下降的碳酸饮料，咖啡饮料属于可口可 乐公司为数不多的销量增加的产品。为从咖啡饮料市场分得 更多的羹，可口可乐并不满足于仅仅充当一个像雀巢这样的生产商，而是把星巴克也当成自己的进攻对象――亲自开起 了咖啡馆。 2006 年 5 月， 可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克 维尔区租下了 4000 平方英尺的店铺用来开设咖啡馆。约克 维尔区咖啡馆云集，附近有五家星巴克咖啡馆，一家“加拿 大第二咖啡”咖啡馆，三家与星巴克齐名的 Timothy’s 咖啡 馆，两家 Tim Horton’s 咖啡馆，以及其他特色咖啡馆。通 常咖啡馆的规模从 500～1500 平方英尺不等，而约克维尔拥 有加拿大租金最昂贵的零售店。

可口可乐在此开设 4000 平 方英尺的咖啡馆，堪称大功作，摆明了是想和星巴克争夺高 端客户。 下半年，可口可乐公司历史上第一家咖啡馆开始运营， 出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。同时，可口可乐北 美公司为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融 合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。新店开张后， “远岸”将与 数家老牌咖啡品牌在加拿大市场上一争高下。 此外， 可口可乐公司最新的咖啡口味汽水饮料 Blak 也于 2006 年在美国上市。 为此可口可乐公司大张旗鼓地耗资数百 万美元开展宣传攻势。Blak 是一种混合了自然口味与咖啡香 浓味道的可口可乐，它的热量相当于传统可乐的一半，该产 品的客户群主要是成年消费者。空中支援提升品牌拉力在产品多元化的道路上，借助遍布全球的销售网络，可 口可乐向一个又一个业务阵地发起了进攻。为配合地面部队 作战，最大程度上提高新品的攻击力，可口可乐不断保持并 提升主打品牌可口可乐的品牌价值，为多元化提供了有力的 空中支援。因为提高碳酸饮料，也就是可口可乐的品牌知名 度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味 健怡可乐以及其他非碳酸饮料的销量。有的人正因为是了解 了可口可乐品牌，才会购买由它衍生出来的其他产品。

为了提高品牌知名度，可口可乐不惜血本与手段。公司 平均每天要创造共计 20 万个机会使美国人人都能接触到可 口可乐品牌――平均每天耗资 100 万美元播放的电视商业广 告有 2000 万人观看；平均每天有 100 万名观众亲自前往、 有 400 万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动 的冠名赞助商也是可口可乐。 1993 年时，可口可乐还是市场的领导者，口号是“永远 的可口可乐” ，而到了 2005 年，已经变成“要爽由自己” 。 通过个性化的口号，体现的是可口可乐力图拉近主流年轻消 费者的努力。可口可乐(中国)饮料有限公司某高层透露，运 动、音乐、网络是年轻人生活的三大主要内容，今后可口可 乐的营销主题就是围绕这个 去做。雪碧流行音乐榜、可口可乐 NBA，这些将成为可口可乐最常见的推广活动。 在美国《商业周刊》发表的 2006 年品牌价值排行榜上， 可口可乐的品牌价值为 670 亿美元， 连续 7 年名列榜首。 《商 业周刊》的调查是在英国品牌调查公司 Inter Brand 等协助下 完成的，作为用金钱衡量品牌价值的排行榜闻名世界，具有 非常高的经济价值。鲜花背后也会有挑战在决定开发一个新产品时，可口可乐强调新产品的投入 “与实现高利润率的目标密切相关” 。

要实现这一目标，新 产品利润率必须高于以前的产品，现在看来它也确实做到 了。如在欧洲市场销售的 250 毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的 毛利比 350 毫升的雪碧还要多 13％；在中国，每瓶酷儿的利 润比可口可乐高 97％；在菲律宾，香草可乐的利润也比可口 可乐高出 80％。 由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境 中，可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。2005 年可口 可乐公司全年销售总收入为 231 亿美元，比上年增长 6％。 在可口可乐发布的 2005 年公司年报中，其在中国的业 绩增长了 22％， 两位数的增长让可口可乐非常看好中国市场 的发展前景。而这一成绩在很大程度上得益于发展不同产品的品牌。目前酷儿、美汁源攻陷了不少由其他巨头把握的地 盘，在中国主要城市如上海、广州等地都颇受欢迎，美汁源 已成为中国第二大果汁品牌。以往非碳酸饮料防线较弱的可 口可乐因此渐入佳境。 可口可乐(中国)饮料有限公司中国业务总经理施德辉 称，由于仍有许多城市尚未有果汁产品上市，等全国市场全 面启动后，收效肯定会更明显。此外，可口可乐还将根据市 场发展趋势，不断开发出新产品，在几路兵马夹击下，大力 提升可口可乐在非碳酸饮料上的市场地位。

可口可乐多元化战略初见成效，但走出去的路上不会全 是鲜花。尽管有了好的开始，现在说可口可乐的多元化一定 成功尚为时过早。客观评估可口可乐进行产品多元化与开设 咖啡店，其风险性是不一样的。碳酸饮料与非碳酸饮料产品 线的拓展，是品牌延伸或者说是品类延伸的一个过程，整体 会比较平稳； 但其向咖啡店方向延伸， 是一个行业性的转变， 应该说比较冒险。可口可乐没有自己的商铺，其原始的经销 商体系、营销队伍等对于店面的经营能力是空白的。因此， 向咖啡店业务延伸，将会成为可口可乐未来业务一个重要的 投入领域，也是摆在可口可乐面前的一大挑战，特别是当将 区域性的店铺模式，扩展到全球市场中时，这个挑战将更加 艰巨。

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